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Pagar a los premios…Condiciones de Pago que nos juegan en contra

Spoiler Alert: Si Ud. no pertenece al sector Compras, al menos lea hasta el final antes de decir que estoy equivocado.

Las razones que enseñan en las escuelas de negocios

Para que una empresa pueda afrontar sus pagos sin recurrir a créditos externos, debe cobrar antes de pagar. Como al personal, servicios e impuestos no les podemos retrasar los pagos sin onerosos extra-costos, sólo si los clientes en promedio, pagan a plazos cortos, podríamos cumplir con nuestros proveedores de manera similar.

Tasas que empujan a no pagar aunque podamos hacerlo

Aún teniendo disponibilidades de dinero, el negocio financiero puede ser tan atractivo que la empresa considere conveniente «negociar la extensión de los plazos de pago», lo cual no es ni inmoral ni ilegal. 

En la mayoría de los países existen sanciones para quien incumple lo acordado, el caso Brasil con su «duplicata» es un buen ejemplo de cómo evitar la tentación de la «bicicleta financiera», más allá de la moralidad de dicho accionar, incurrir en mora es sumamente oneroso allí, acá es otra historia y todos la conocemos.     

Lo que me enseñó la práctica

Intento demostrar que a la larga esta práctica es sólo beneficiosa para Proveedores actuales y termina perjudicando a la empresa que lo hace, y lo haré a través de este ejemplo:

La Empresa Multinacional XX recibe instrucciones de su corporativo de finanzas de llevar todos sus pagos a 120 días. Dicha empresa tiene casa matriz en europa donde las tasas son extremadamente bajas.

Su proveedor del servicio de Remises (o cualquier otro fácil de reemplazar, servicio comoditizado, y facturación ínfima respecto de XX), viene trabajando a 15 d.f.f., presenta facturas quincenales y cuando cobra le paga «a los autos» (pari-passu para los entendidos) quedándose con un porcentaje por organizar el servicio. Este mercado trabaja al contado o a lo sumo a 15 d.f.f. en el ejemplo.

Cuando la empresa le informa que a partir de la quincena siguiente van a trabajar con pagos a 21 días, el empresario PYME protesta pero termina aceptando, y lo mismo ocurre varias veces en los meses/años siguientes, hasta que esta PYME que no tiene ninguna posibilidad de generar escala (los autos sólo hacen un viaje por vez, cobran por Km recorrido, pagan en las estaciones de combustible, peajes, etc. en las condiciones de cualquier particular), se encuentra operando a 120 d.f.f., la financiación de su cliente ha hecho que aunque tiene una «fortuna para cobrar», se encuentre descapitalizado para invertir en mejorar su operación. 

En ese momento, la multinacional decide salir al mercado a buscar mejores propuestas, todas las agencias en los sondeos previos se muestran muy atraídas por los volúmenes de operación de XX y la posibilidad de brindarles servicio. Obviamente el pliego detalla las condiciones de pago que ya tienen (120 d.f.f.) y eso hace que el único oferente sea el prestador actual, los demás ni se presentan.

La multinacional ha conseguido perder fuerza de negociación, el empresario PYME puede hasta extorsionarla ya que no tienen proveedores alternativos; por control presupuestario no pueden bajar el plazo de pago por más que les ofrezcan menores tarifas (sino hay meses donde imputarían gastos de 2 proveedores de diferentes meses).

Ningún empresario PYME está en condiciones de pagarle a sus propios proveedores («los autos») durante 4 meses antes de ver acreditada su primer factura, y tampoco consigue dueños de autos que quieran apoyarlo en autofinanciarse.

Ahora el empresario PYME, se presenta en la Multinacional y le informa que si no incrementan las tarifas en un x% para la semana próxima, no tendrán vehículos que los trasladen, toda la cadena de mando de Compras piensa que no ocurrirá, hasta que el lunes a media mañana, los Gerentes de área los bombardean con mails, llamadas y personalmente porque están sin poder trasladarse ellos y/o sus colaboradores, y David le ha vuelto a ganar a Goliath.

Moraleja: Salirse con la suya, puede ser muy costoso 

Una única regla para todos los proveedores, es sencilla de transmitir e interpretar pero puede como en este caso llevar a costosas soluciones, por eso sugiero considerar el plazo de pago medio, y que ese sea un objetivo del departamento de Compras (y obviamente que Finanzas no busque ampliaciones unilaterales por sobre lo acordado entre quienes son responsables por la contratación y compra).   

Cláusulas: Hoy «Gain Sharing»

En alguna presentación del año pasado, escribí sobre las ventajas de utilizar el conocimiento (know-how) de nuestros proveedores para reducir costos, hoy les traigo una de mis «cláusulas» preferidas, inicialmente utilizada por Toyota, pero hoy ampliamente difundida, y que me ha permitido obtener beneficios gracias a la utilización de mejores prácticas, innovación y eficiencias que no hubiésemos logrado sólos.

Destaco que puede usarse tanto en compras Directas como en Indirectas y Servicios, basta que estemos trabajando con un horizonte de largo plazo en la forma de compra/contratación.

La idea original es bien simple: Si un proveedor puede cumplir con mi necesidad (aunque no necesariamente con mi especificación) a un costo menor que el actual, estoy dispuesto a probar esa idea y quedarme «sólo» con la mitad de esa economía (recuerden que la economía no existiría si no fuera porque el proveedor trae una idea).

La gráfica se explica por sí misma, obviamente a cualquier empresa le interesa ganar más y no necesariamente facturar más, y es por eso que funciona.

Doy tres ejemplos sacados de mi propia experiencia, y generalizo los conceptos principales a partir de ahí.

Materiales Directos 

Nuestras especificaciones suelen no contener las últimas innovaciones en materia de tecnología, son los proveedores los que más pueden aportar en este sentido y afinar la «escucha» permite conocer qué están haciendo otras empresas a las que los mismos proveedores surten y copiar con menores riesgos que siendo pioneros.

Reemplazar unos insumos por otros que hasta pueden tener un mayor precio unitario, pero que por su rendimiento generan incrementos en la eficiencia y productividad de las líneas de producción que sobre compensan el mayor costo del material, suele tener como desventaja que el «sistema de costeo» no reconoce estos logros «a priori», y hay que armar un caso de negocio, anualizar costos y economías y dejar que el dinero hable por si sólo.

Materiales Indirectos y Equipos Auxiliares

La situación aquí es aún peor, ya que nuestra empresa ni siquiera cuenta con especialistas, y las especificaciones suelen repetirse año tras año casi sin sin modificaciones, basadas en paradigmas del pasado.

Conociendo esto los proveedores suelen ofrecer muestras para pruebas a escala industrial y los cambios se realizan contra evidencia experimental propia luego de haberla verificada fácticamente.

Servicios

Aquí la situación es la peor de todas, contamos con una detallada especificación de cómo el prestador debe brindar el servicio, y con cuánto personal debe realizar las tareas, pero pocas veces los objetivos de la contratación están claramente definidos. Para peor se dedican muchas páginas para escribir lo que podría reemplazarse con algunas fotos con indicaciones entendibles para todos los involucrados (desde quienes efectivamente realizarán estas tareas hasta quienes efectúen el control de las mismas)

Un ejemplo claro es el Servicio de Limpieza: se especifica al detalle cuánta gente debe realizarlo, en qué días y horarios se limpiarán los ventanales (aunque llueva), pero en ningún lugar se define que es «limpio» a los fines prácticos (un quirófano si tiene esto especificado, al igual que una máquina para hacer salchichas, pero que se entiende por un baño «limpio» no es tan claro y a esto me refiero.

Al contratar, ningún oferente (excepto el proveedor actual), conoce en detalle si lo que pedimos alcanza o sobra. Por eso de entrada ofrecen estrictamente lo solicitado. Si luego de estar un tiempo operando encuentra (o conoce) alguna forma de lograr resultados satisfactorios con menos recursos, se lo guarda, ya que si menciona lo que puede hacer, pretenderemos reducirle proporcionalmente su facturación, y quedarnos con todo el beneficio, y es por eso que no conseguimos nada.

Conclusión

Culturalmente, quienes son responsables por escribir y/o aprobar especificaciones como parte de su descripción de puesto pueden poner toda su experiencia y conocimiento en esta tarea; aun así, la velocidad con que el conocimiento se incrementa en este siglo hace que sea una tarea imposible mantenerse al tanto de todo lo nuevo que aparece en los mercados, siendo aquellos que se dedican a esto, los que efectivamente más saben.

Las cláusulas de compartir beneficios, parten de la idea que es mejor recibir el 50% de los beneficios que trae una innovación a aferrarnos a una especificación que a poco de ser escrita queda desactualizada por la vorágine del desarrollo humano.

Una ventaja adicional es que no se «castiga» la falla: una idea que resulte no tan buena una vez implementada, sino que sólo se vuelve a la posición (especificación) anterior y se aprende para la próxima, propiciando una cultura innovadora que afecta positivamente a todos los eslabones de la cadena de abastecimiento.

 

 

 

 

Renegociaciones: Cuándo un aumento de Costos implica necesariamente un aumento en el Precio

Dada la costumbre de nuestros Proveedores de solicitarnos Reajustes, Recomposiciones, o en forma menos elegante, directamente Aumentos de Precio, les doy hoy algunas ideas para poder defenderse y entender cuándo y hasta cuánto es razonable conceder.

Advertencia: como ya indiqué en otro post, si lo que usted le compra o contrata es poco significativo respecto de lo que su proveedor vende, sólo conseguirá una sonrisa del vendedor si intenta hacer algo de esto.

Entendiendo el Problema 

Hay una falacia en la ecuación Ventas – Costo = Utilidad, y es el signo = que hace pensar que los términos pueden pasar de un lado al otro con solo cambiarles el signo, una flecha (al igual que en Química hay reacciones «irreversibles») sería de lo más apropiada, y así la gente (compradores, vendedores y administradores) dejarían de pensar que cada vez que aumentan los costos, necesariamente deben incrementarse los precios.

La realidad es que los precios no dependen de los costos, sino de que tan «caro» se puede colocar un producto en el mercado para un volumen dado. Por otro lado los costos son el resultado de la ineficiencia industrial, comercial, logística y administrativa de la empresa (por eso cuanto más eficientes sean menores serán sus costos); y obviamente si los costos superan a los precios la Empresa estará trabajando a pérdida y eso, como ya sabemos, no es sostenible.

O sea que cuando suben sus costos, la empresa tiene un problema, para enfrentarlo puede trabajar sobre sus procesos de negocio para ser más eficaz (hacer lo que tiene que hacer) y también más eficiente (tener mínimos desperdicios para hacerlo), o puede intentar transferir el problema a sus clientes.

Dado que cada vez que un proveedor consigue mejorar sus costos por mayor eficiencia, o acciones de sus propios Compradores, no he visto que envíe a sus Vendedores y Ejecutivos a informar «que ha decidido bajarnos los precios», en principio debemos considerar que es SU problema.

Trabajar a «libro abierto» (compensar todos los costos más un plus de utilidad), elimina al Empresario y nos hace responsables de su lucro, algo que conspira contra nuestro propio objetivo de trabajar en mejorar nuestros costos totales de adquisición.

Cuestión de Rentabilidad de cada Categoría de Compra/Contratación 

Entender cuál es el impacto en la rentabilidad del negocio de mi Proveedor, aunque siempre sea en forma aproximada, nos sitúa en un mejor lugar para encarar estas renegociaciones.

Y al mismo tiempo hay que tener un ojo en lo que está pasando en el mercado local con los precios de dicha categoría de compra, eso permite saber si hay margen para reducir, contener, trasladar parcialmente o habrá que aceptar todo lo solicitado por el Proveedor.

En Argentina luego de la crisis del 2001, se decretaron aumentos salariales de convenio, o sea a todos los Despachantes de Aduana les subieron los costos a la vez, al mismo tiempo se derrumbaron las operaciones al entrar el país en «default» (tanto en cantidad como en monto), esto ocasionó un exceso de «ofertas agresivas» por conseguir algo del negocio de las empresas que lograban seguir operando.

Algo similar ocurrió con los Servicios de Limpieza y otros similares, que aunque tenían recomposiciones tuvieron que ceder margen para no perder clientes, para el 2006/2007 las tarifas cotizadas excedían los incrementos de costos, ya que los empresarios podían recuperar rentabilidad en un contexto más favorable y así lo hicieron. 

Contar con la estructura de costos de cada acuerdo que tengamos, permite estimar la incidencia del incremento de las principales variables, y así no sobre compensar al Prestador que termina saliendo de la renegociación con mayor rentabilidad que la que originalmente pactó.

Conclusiones 

Primero mirar que ocurre con la oferta, hay más oferentes, hay productos alternativos o sustitutos, que podrían contener el reajuste; si el mismo se debe a aumentos en commodities, mirar la evolución de 24 meses para detectar tendencias y estacionalidades.

Es fantástico cuando vienen a pedir porque subió un commodity que representa la principal materia prima, y los esperamos con una curva que muestra cómo si bien eso es real hoy, el mismo commodity muestra una caída acumulada superior en el último año y aprovechar para pedir un descuento con la misma lógica del proveedor ( perfecto uso del jiu jitsu)

  • Categorías con Alto Margen para los Proveedores: Ya desde el RFx prepararse para poder contener reajustes en los acuerdos, como dije los incrementos en sus costos son «su» problema.
  • Categorías de Productos Importados comprados localmente: Entender que sueldos, impuestos, telefonía, etc. no están dolarizados y no deberían aceptarse ajustes del 100% por cambio de cotización (aunque realmente simplifique el cálculo).  
  • Categorías con Margen Medio para los Proveedores: Aplicar cláusulas gatillo para fuertes incrementos, y simultáneamente procurar incrementos de eficiencia (cómo el Gain Sharing desarrollado por Toyota que explicaré en detalle en un próximo post). 
  • Categorías con Bajo Margen para los Proveedores (como Prestadores de Mano de Obra): Entender que si no acompañamos los ajustes por paritarias mayores que la rentabilidad, es imposible que el servicio se sostenga, y si la especificación indica la cantidad de «cápitas» que estamos contratando hay poco espacio para que el prestador compense con incrementos de productividad en el resto de los componentes del costo.     

Espero les sirva y haganme saber temas que les gustaría que tratara aquí dejando un comentario aquí o en la página de contacto.

Hasta el próximo post!

 

Paradigmas que sólo le convienen al Vendedor -o- Cómo no se debe contratar/comprar

Hoy les escribo sobre algunas prácticas comerciales que sólo favorecen a los vendedores, y que a pesar de estar ampliamente difundidas debemos saber que no nos conviene aceptarlas.

Antes una advertencia: Si Ud. compra/contrata muy poco volumen respecto de lo que su proveedor vende, a lo sumo conseguirá una sonrisa, caso contrario preste atención.

Práctica #1: Cuanto más se gasta más se paga – Management Fee 

Agencias de Viajes, Despachantes de Aduana, Selectoras de Personal, etc. nos han acostumbrado en sus propuestas a «Cobrar un % del Gasto» como si eso les diera más trabajo contratar un hotel 5 estrellas que uno de 3 o emitir un pasaje a la China en lugar de a Uruguay, hacer un despacho por 10 ton o por 10000 ton de arroz, que el candidato elegido «cierre» por un salario de $30000 o $40000 para la misma posición.

Separar lo que es trabajo administrativo (clerical work), del valor agregado o no por el prestador, permite premiar al que nos ayuda a cumplir con nuestros objetivos de reducir el costo total de adquisición.

En ese sentido un viaje con 2 escalas y cambio de aerolínea debería pagar por el servicio de agencia más que otro directo, un despacho de «repuestos» bastante más la primera vez que se traen y luego algo más que el de una materia prima, etc.

El premio por obtener ventajas y traspasarlas al cliente (nosotros), si deberíamos premiarlo, y también castigar la falta de valor agregado, sobre todo en relaciones de largo plazo.

Como ejemplo si en un despacho a plaza de un insumo habitual donde históricamente tenemos un incremento sobre precios ex-work de 25% hasta su nacionalización, y el despachante por su accionar (mejor clasificación arancelaria – solicitud de documentos de origen en forma oportuna – seguimiento de la operación, etc.) lo reduce a 23% deberíamos compartirle parte de ese beneficio, claro que esto reporta algún trabajo adicional, pero nos da visibilidad sobre la eficacia y la eficiencia de nuestro prestador.

Práctica #2: Se paga por consumo independientemente del rendimiento 

Film streech es probablemente el mejor ejemplo, pero muchos consumibles a granel tienen el mismo comportamiento. Se compran rollos de film para «unitizar» los pallets, pero no se acepta que nos entreguen en comodato máquinas semiautomáticas para utilizarlo, para no quedar comprometidos a comprarle a ese proveedor toda nuestra necesidad.

Resultado, no hay un estándar de consumo, sino que cada operario le pone tantas vueltas de film como le parezca, y muchas veces los rollos tienen material con una resistencia menor a la especificada (se suele medir el espesor del film, pero casi nadie tiene equipamiento para medir estiramiento y resistencia).

En definitiva, se compra por kilo, se usa por metro y nadie se preocupa demasiado por cuánto realmente se necesita en cada pallet. Ya hay empresas que evitan esto y tienen un modelo de negocio más inteligente: Su objetivo es bajar el costo de unitizar los pallets. Cuánto film se necesita y la calidad del mismo, dejan de ser un problema, se paga «por pallet», el proveedor provee máquinas y el film, las regula para verificar que se utilice lo necesario, y si considera que hay sustitutos mejores (como el film preestirado), y le conviene cambiarlo, lo hace.

La empresa paga en función de su objetivo, controla que los pallets están firmes con un «ensayo ad-hoc de movimiento de la carga»  y puede desentenderse de otros controles, y para que el proveedor no sufra por «usos no autorizados», compra film de color para usos manuales evitando confusiones (y vivezas criollas).

Práctica #3: El contrato se renueva automáticamente si usted no informa fehacientemente en determinada fecha 

Suelen ser contratos de adhesión, por ejemplo a 36 meses y el cliente asume la responsabilidad de tener que informar al proveedor en determinada fecha para darlo por terminado, por ejemplo con 60 días de anticipación, lo usual es que no se hace un seguimiento tan detallado y con los cambios de actores y responsables, o se avisa antes (pocas veces) o después (casi siempre con el acuerdo ya vencido/renovado).

En las prácticas y procedimientos de Compras, debe quedar claro que esta responsabilidad (aunque compartida con el área usuaria) nos traerá el problema de vuelta si no encaramos su solución. Escribiendo esto post-outlook, es inaceptable que no tengamos un calendario compartido por toda el área donde cada comprador cargue no sólo la fecha de vencimiento de los contratos, sino incluir el Nro. de Pedido en el ERP, y la anticipación para que envíe un recordatorio a todo el sector que de tiempo para preguntar al área usuaria si desea continuar con el prestador actual, cumplir las formalidades del acuerdo y contar con algún comentario que pueda servirle a quienes deban renegociar (pocas veces será el mismo comprador).

Colocar en las cláusulas generales de contratación que la empresa no acepta «tácita reconducción», no es suficiente ya que el orden de prelación de los documentos hace que sean precedidos por el propio contrato firmado, obviamente que objetar esta práctica (#3) es lo aconsejable pero muchas veces no tendremos el poder para hacerlo, y en todo caso el calendario compartido es una buena práctica!

Hasta el próximo post!

  

 

 

RFx Explicados: Da lo mismo pedir Ofertas, Cotizaciones o Propuestas?

RFx pedido de información, de cotización, de propuesta, de soluciones…

En nuestro medio, es usual salir al mercado a pedir precios, ofertas, cotizaciones, usando esas palabras como sinónimos cuando en realidad no lo son, y además con escaso análisis sobre quienes son los invitados a cotizarnos (los procedimientos no suelen exigir una calificación previa, bastan 3 ofertas para cumplirlos). 

Me propongo explicar no sólo las alternativas con las que contamos, sino también cuándo conviene utilizar cada una de ellas, incluso las recientemente utilizadas por las empresas líderes en estos procesos, como el llamado «Pedido de Socio» (Request For Partner) cuando se buscan relaciones cooperativas del tipo ganar-ganar.

Dado que la terminología americana es mucho más precisa (y está bastante difundida en nuestro medio), mantendré las siglas en inglés al lado de cada variante, en general se las llama RFx (x para incluirlas a todas).

El Pedido de Información (RFI – Information) – Es un documento para conseguir información del mercado proveedor como paso previo a decidir a quiénes vamos a invitar a «cotizar», suele ser una planilla con campos para rellenar que facilitarán luego el trabajo de comparación, contiene desde información genérica de los posibles oferentes (tamaño empresario, capacidades, certificaciones, etc.), hasta pedidos de información específica sobre lo que la empresa utiliza o contrata (posee clientes de nuestra industria, desde cuándo, cómo realiza las entregas en el interior del país, con que frecuencia, cuál es el plazo de entrega mínimo para 100 unidades, y para 10000?), así como información genérica sobre nuestra empresa y volúmenes anuales comprados/contratados (si somos demasiado grandes o demasiado chicos lo ideal es que no nos consideren como posibles clientes, para el resto: queremos que empiecen a pensar en nosotros y por qué les conviene proveernos).

Una evaluación de las respuestas (cuali-cuantitativa) permitirá seleccionar a los que a priori parecen más adecuados, lo que deberá validarse en una evaluación más exhaustiva, con visitas incluidas, si la importancia lo amerita. Tiempo y dinero son siempre escasos, pero el riesgo de operar con gente improvisada es aún mayor. Invitar a 20, que 12 respondan, seleccionar a 6 para avanzar y llegar con 2/3 a una mesa final de evaluación de sus propuestas es lo ideal (cuando el rubro lo permite). O sea que es un procedimiento que debería realizarse previamente a salir a buscar ofertas por cualquiera de las prácticas que explicaré a continuación (obvio que no es necesario repetirlo con cada compra «spot», sino cada cierta cantidad de años en función de la dinámica del sector empresarial), permite tener preevaluada a la “cartera de posibles proveedores”.

El Pedido de Precios o de Cotización (RFQ -Quotation)  – Es el típico pedido de cotización, donde la empresa «sabe» perfectamente que quiere y cómo lo quiere, y lo único que necesita del oferente es el precio unitario de cada posición del pedido. No hay margen para alternativas «técnicas», ni para que el oferente demuestre su «expertise».  Suele usarse para materiales rutinarios de escaso valor, montos de compra anuales también bajos, gran cantidad de posibles proveedores (rodamientos, material de escritorio, servicios de correo, etc.).

El Pedido de Propuestas (RFP – Proposal) – Aquí aceptamos que los Proveedores podrían saber algo que la empresa no, y los invitamos a incluir además de su oferta respondiendo fielmente a nuestras especificaciones, alternativas que agreguen valor (tanto sea por mayor «calidad» como por menor «costo»), seguimos pensando que nuestras especificaciones son correctas, pero nos abrimos a explorar lo que el mercado ofrece. Un ejemplo de mi vida profesional ayudará a ejemplificar que nadie sabe más de algo que el que lo hace:

Especificamos un servicio de jardinería con 7 operarios y un supervisor para atender los espacios verdes de un gran predio industrial, todos los oferentes menos uno cotizaron como pedimos, sus costos eran similares (salarios del mismo convenio, seguros, combustible, ropa, etc), sólo el margen difería. Un proveedor se negó a cotizar así y su oferta económica era inferior al costo de mano de obra con cargas sociales. Cuando le pedimos que explicara, simplemente dijo: «El pasto crece todos los días pero se corta una vez por semana, yo no voy a traer 8 personas para que se vuelvan vagos, yo llevo el doble de gente y equipo, pero terminan y sólo dejo uno para regar y hacer las macetas de interiores», los míos trabajan el lunes en un servicio, el martes en otro y así, y el día que llueve los llevo al invernadero a pintar palitos». Claramente una mejor práctica que no se nos había ocurrido al especificar al no tener otros servicios que pudieran generar sinergia.

Dos son los inconvenientes típicos de este formato competitivo de selección:

  1. a) Los oferentes quieren tener garantías que su know-how no será transferido a otro por un comprador que buscando un precio menor no valore la innovación como un atributo importante en la toma de decisiones – Solución: Cláusulas de exclusividad en el pliego donde la empresa se compromete a no aprovecharse de la «consultoría gratuita».
  2. b) Los referentes internos y especialmente el que escribió el pliego pueden sentirse afectados o poco valorados al no seguirse extrictamente lo que se especificó; sobre todo al comenzar a evolucionar hacia estas soluciones, la desconfianza en lo que los proveedores puede aportar suele ser alta. Solución: Involucrarlos tempranamente, y explicar desde el comienzo que estamos buscando la mejor contratación para la empresa basada en los objetivos y resultados esperados de la compra/contratación, y no en el cómo se obtienen los mismos, y que no podemos cerrarnos a escuchar otras formas de solución y especialmente si las mismas ya han sido adoptadas por el mercado.  

El Pedido de Solución (RFS – Solution) – Aquí la empresa por ser algo que se encara por primera vez, desconoce cómo debe realizarse el servicio o que material debe usarse, y en lugar de «reinventar la rueda», le pide al mercado las posibles soluciones, cada oferente aportando su know-how, la empresa se limita a indicar el objetivo (qué quiere), para cuando lo necesita y restricciones o limitaciones que considera importantes. Obviamente las ofertas no pueden compararse «línea por líneas», habrá soluciones con mayor aporte tecnológico y equipamiento y otras con metodologías radicalmente diferentes, los resultados esperados también pueden diferir. Suele solicitarse que el oferente explique su experiencia con la solución propuesta, los años de desarrollo de la misma y las tasas de falla que vienen teniendo.

Ejemplo: lavar un auto es un servicio que puede realizase desde «artesanalmente» con balde, pasando por mangueras que derrochan agua, con hidrolavadora,  mediante el sistema «pronto-wash» que la economiza al recircularla y los sistemas casi totalmente automatizados. Y cada uno brinda un resultado diferente, la empresa evaluará cuál es el que mejor se adapta a la flota que tiene y al uso de la misma (tenemos un servicio de remises en hoteles 5 estrellas o camionetas de reparto en el conurbano).

Los referentes internos deberán involucrarse en forma más profunda y hacerlo ya desde el el RFI, la decisión de adjudicación requiere además entender que habrá un sinnúmero de temas a solucionar a medida que vayan avanzando y en la mayoría de los casos el costo total de adquisición será un estimado a verificar una vez consolidada la nueva solución.

El Pedido de Socio (RFPa – Partner/Partnership) – Si la solución que se procura es de vital importancia para el desarrollo del negocio, y si los cambios serán complicados y las implementaciones prolongadas, ya no podremos confiar en búsquedas competitivas para la selección, y se impondrán los métodos colaborativos.

A medida que las empresas evolucionaron de tener productos/marcas que compiten a tener cadenas de abastecimiento en competencia con otras, se verificó que estos permitían una mayor eficiencia en toda la cadena, redundando en menores costos totales de adquisición y mejores estándares de servicio. La gran diferencia entonces con el RFS es la importancia de encontrar un proveedor que comparta filosofía y creencias (cultural fit) con la empresa. Tanto del lado de la empresa como de los proveedores, superadas las etapas iniciales (cuando ya quedan sólo 2/3 oferentes) suelen estar involucrados los más altos mandos, ya que los compromisos que se asumirán lo serán por largo tiempo y la terminación de la relación será costosa y larga. Aquí además de los objetivos de corto plazo suelen establecerse metas de largo plazo, compromisos de inversiones y desarrollos en conjunto. Un copacker, un comaker, no son un proveedor más, entran en íntimo contacto con los productos que la empresa comercializa y muchas veces hasta entregan directamente en los CDs sin control directo de la empresa. La elección del Operador Logístico es otra decisión de este tipo, aunque aún hoy muchas decisiones de este tipo se tomen siguiendo filosofías competitivas lo que claramente erróneo.

Conclusiones: Dependiendo entonces de la categoría que se trate y de la estrategia elegida para la misma, podremos tener desde un enfoque totalmente competitivo (RFQ), o ir evolucionando en el espectro competitivo-colaborativo (RFP), hasta los enfoques donde la colaboración manda (RFS-RFPa). Y en todos los casos un buen análisis previo sobre quienes deberían participar (RFI) será el cimiento sobre el que se construirá la relación proveedor-empresa.

Les pido disculpas por la extensión, pero creo que el tema lo ameritaba, haganme saber si les sirvió!

Hasta el próximo post! 

 

Compras Urgentes: Acá todo es Urgente! Y lo que no, es Muy Urgente!

Urgencias:  Dada que esta realidad está muy presente en nuestro medio, hoy describo qué acciones pueden tomarse para sobrevivir en este entorno de trabajo

Prevención

Dado que la gran mayoría de las compras se repiten al menos anualmente, una vez pasada ESTA urgencia, podemos analizar que tan probable es que vuelva a pasar. Por ejemplo, nos piden los almanaques, agendas, canasta de fin de año en Diciembre, y ahí ya es muy poco lo que puede hacerse. Nada impide poner en nuestro calendario (de gmail, outlook, etc) un recordatorio para dentro de 8-10 meses y ir a buscar las propuestas al mercado con los volúmenes del año anterior y presentarle al cliente interno las propuestas ANTES que emita la requisición. Seguramente los costos serán menores ya que los proveedores pueden conseguir también mejores ofertas de sus propias fuentes de suministro.

Con productos repetitivos con gran frecuencia de compra (gran parte del MRO), lo ideal es armar un acuerdo de largo plazo con un Proveedor confiable (aun en períodos de alta inflación). El volumen para salir al mercado será el del año anterior, indicando que no se garantiza cumplirlo ni en general, ni ítem por ítem, sino que el mismo se indica como información de lo ya acontecido. Y si hay mucha variabilidad, hasta pueden incluir una cláusula de incrementos/reducción de precio por volumen (>20%), por debajo de eso la mayoría de los proveedores lo considerará normal. Sobre si conviene o no un precio anual inamovible, pronto lo cubriré en otro post específico.

Hay que recordar que el costo de hacer una Orden de Compra (y que involucra a todos los que intervienen) se encuentra entre 75 y 150 US$ (estándares mundiales), y además llevan su tiempo, trabajar así es como intentar matar las hormigas de a una en lugar de ir al hormiguero.

De esta forma se resuelven la mayoría de los problemas de urgencia, veamos ahora qué hacer con el resto.

Reacción

Si su empresa tiene Procedimientos de Compras (y si no, ya tienen algo en qué trabajar cuando bajen las urgencias!), es importante plantearse qué Talle Único, garantiza que a la mayoría no le quede bien. Lo mismo pasa con los Procedimientos de Compras, y para abreviar sugiero que cuando algo es Urgente (no se pudo prever), lo más importante es la velocidad de respuesta, el Comprador debe enfocarse en buscar la primera oferta razonable (sólo el usuario que sabe lo que está en juego puede determinar que es o no razonable), la autorización para comprar «Urgente» debe subir como mínimo un nivel y estar formalizada (después de que pasó la urgencia, nadie se acuerda de hacer los papeles) y es Auditoría quien debe determinar si la Urgencia es tal, si fallaron otras alertas y controles, o si el usuario sólo está tratando de eludir el trabajo de Compras. No es trabajo del departamento de Compras determinar si la urgencia existió o no, y no debería opinar!

Sobre lo que si puede opinar, es sobre sectores/áreas/personas cuyos pedidos son notoriamente más urgentes que el resto con similar entorno, para eso conviene contar con un Indicador de Urgencias (en realidad 2 ya que conviene llevarlos en $$ y en Cantidad) sobre el total de las requisiciones tratadas.

Conclusión

Si le gusta ser Bombero y sentirse apreciado, permítame estas observaciones:

a) Cuando Auditoría verifica si se cumplió o no el Procedimiento, el que está generalmente flojo de papeles, es el Comprador que actúa por impulso o presión del usuario, y ya nos veremos cuando esté buscando trabajo y me cuente porque lo desvincularon.

b) Por más eficaz que usted sea resolviendo urgencias, es poco el valor agregado que tiene para mostrar, así que ya sabe porque no se pagan mejor, usted evitó pérdidas con su accionar, pero es muy difícil que pueda cuantificarlas (y menos si se pasa todo el día haciendo más de lo mismo).

Hasta el próximo post! 

 

Compras: Evolución del rol del Comprador

Compras: Cómo evolucionó el rol del Comprador 

Escribo estas ideas, con la esperanza que otros profesionales del área, se animen a cambiar y le den a ésta profesión la jerarquía que se merece.

Esta gráfica muestra mis ideas sobre la evolución del rol de Compras en Argentina, en las empresas que van a la cabeza en términos de valor agregado por la función (muchas empresas no han salido aún del rol Administrativo y pocas, aún las multinacionales pueden mostrar un rol Estratégico, aunque sí lo tengan en sus casas matrices).

Creo que este ejemplo de la industria automotriz internacional, ayudará a explicar mejor la evolución del rol del Comprador en cada etapa.

Etapa 1: Centro de Costos y Foco Administrativo 

Si nos situamos a comienzos de la revolución industrial, con Ford fabricando todavía su modelo A (1903/1904 sin líneas de montaje), imaginamos una gigantesca «herrería», donde todo lo importante se hace dentro de la fábrica, y la calidad «artesanal» de los productos refleja el orgullo del fabricante.

Aquí sólo se compraban unos commodities básicos (arena, mineral de hierro, caucho, madera, cuero, etc.), era sencillo lo que debía proveerse, todos los proveedores vendían casi lo mismo, así que pedir 3 ofertas y comprarle al más barato era lógico. Esta función totalmente administrativa, recayó dentro de la Administración, que necesitaba calendarizar sus pagos y contabilizar las adquisiciones (las contrataciones de servicios eran casi inexistentes en esa época).

Éramos un Centro de Costos con escaso agregado de valor para la organización (en esa época, el Vendedor era importante, él hacía que la gente dejara de andar en carreta (bajo mantenimiento), tiradas por caballos (que se reproducen solos y funcionan a pasto y agua), para comprar un vehículo que requería un mantenimiento más caro y consumía combustible (que podría comprarse fácilmente en Estaciones de Servicio aún no disponibles en todos lados en esa época).

Etapa 2: Centro de Servicios y Foco Operativo

Luego el Sr. Dunlop inventa el neumático y todos los fabricantes de autos descubren que eran mucho mejores que las ruedas macizas que se venían usando, con él y otros como él nace la industria autopartista. Ya no era necesario hacerlo todo, había empresas dedicadas a hacer bien una pequeña parte del todo, y a un costo inferior al de la etapa anterior.

Con este cambio de paradigma, crece la cantidad de ítems comprados y la calidad final ya no depende sólo de lo que fabricamos, es entonces que el Jefe de Fábrica exige la creación del sector Control de Calidad (que luego evoluciona hasta Aseguramiento de la Calidad).

También pide que los Compradores le reporten a él, ya que lo comprado debe llegar cuando se necesita y tener una calidad suficiente para pasar el «control», claro que para no discutir con la Administración, no se le ocurrió cambiar lo de los 3 presupuestos y adjudicar al precio más barato.

Etapa 3: Centro de Beneficios y Foco Estratégico

Para seguir con la historia, tomemos ahora Toyota y su gestión de Proveedores en el siglo XX, Toyota elige a sus proveedores en función de la performance pasada (prefer supplier), dándoles la posibilidad de aceptar el desarrollo de un subconjunto nuevo, por ejemplo el tren delantero de un «Concept» que saldrá al mercado dentro de 3 años y del que esperan vender un millón de unidades a un precio salida de fábrica de US$14000, para ello el tren delantero no debe costar más de US$1350, y un sólo operario debe ser capaz de instalarlo en menos de 2 minutos (todos los datos son ficticios), no le entrega especificaciones detalladas del subconjunto (quien sabe más que el que lo hace), es el proveedor el que presenta su propuesta técnica adaptada al «Concept» (la ingeniería de producto es aquí colaborativa), a medida que avanza el diseño Toyota va hermanando subconjuntos, de tal forma de obtener un producto armónico, durable, económico y eso es lo que presenta al mercado.

Aquí el rol del comprador es el de alguien con visión integral del negocio, conoce a fondo las categorías que compra/contrata y las capacidades de cada uno de los proveedores que actúan en el mercado, mira toda la cadena de abastecimiento y basa sus decisiones en el Costo Total de Adquisición (y por supuesto, ya no pide 3 cotizaciones, está muy por encima de esto).

Para ir aún más allá, imaginen que son el Director de Compras de Nike, empresa que no fabrica absolutamente nada ya, creen que dedica su tiempo a discutir sobre el precio de un par de zapatillas con el Director Comercial de uno de sus proveedores de China o Vietnam, o estará viendo cual es el más apto para diseñar una nueva amortiguación para calzado, que pueda suplir la demanda global (y de ser posible que se auto-destruyan en menos de un año cuando se vuelvan tecnológicamente obsoletas).

Nos vemos en el próximo post!  

Blog dedicado a los profesionales de Compras y Abastecimiento

Hola, compartiré aquí con alguna habitualidad, ideas que surgen de aplicar «Prácticas de Clase Mundial» en la Cadena de Abastecimiento, y aportes de mi propia experiencia.

Llevo más de 30 años trabajando en ésta área, primero desde la línea y luego como consultor y profesor, y es mi objetivo que sobre todo aquellos que trabajan en Compras, cambien su rol, para posicionar al área como una gran fuente de beneficios que aún no han sido explotados.

He visto como esto ocurrió con otras áreas, mencionaré aquí 3 ejemplos:

Vi a la gente de Procesamiento de Datos, un oscuro sector dentro de la Administración, convertirse en IT y tener un rol protagónico en cualquier inversión o proyecto de envergadura.

Vi a la gente de Personal, que sólo hacían Administración y Liquidación de Haberes, evolucionar a Gestión de Talento y depender directamente del CEO de la compañía.

Y también vi, a la gente de Control de Calidad, evolucionar primero a Aseguramiento de la Calidad y ampliar fuertemente el alcance de su rol y su interacción con los proveedores.

Cansado de ver que la mayoría de los procedimientos de Compras se concentran en pedir 3 ofertas y adjudicar por precio, igual que hace 50 años, con la gran diferencia que se contratan profesionales universitarios para hacer esto, quiero mostrar un camino que ya han recorrido en otros países donde el área es al menos tan importante como las ya mencionadas.

Escuchar a los profesionales del área quejarse de sus magros sueldos, a pesar que la inmensa mayoría no logra responder preguntas elementales como: Cuánto trabajo (medido en requisiones pendientes) tiene hoy, Cuántas le llegan por día, Cuál es el Monto Acumulado que ha comprado hasta la fecha (en este ejercicio), Cuánto le falta Comprar hasta fin de año, Que aportes, innovaciones, mejorar en los procesos & procedimientos ha realizado en este año, y cuáles fueron las economías alcanzadas por esta vía versus las logradas por negociaciones de precio (efímeras en el largo plazo), obliga a pensar en el valor agregado que están entregando.   

Espero les sirva este material para hacerlos pensar que, si no son ustedes los que logren los cambios, quién creen que lo hará, los consultores sólo nos dedicamos a ayudar, pero no somos muletas que puedan llevar durante toda su vida laboral, y los profesores podemos mostrarles el camino, pero no recorrerlo por ustedes.

Hasta el próximo post!