Compras: Evolución del rol del Comprador

Compras: Evolución del rol del Comprador

Compras: Cómo evolucionó el rol del Comprador 

Escribo estas ideas, con la esperanza que otros profesionales del área, se animen a cambiar y le den a ésta profesión la jerarquía que se merece.

Esta gráfica muestra mis ideas sobre la evolución del rol de Compras en Argentina, en las empresas que van a la cabeza en términos de valor agregado por la función (muchas empresas no han salido aún del rol Administrativo y pocas, aún las multinacionales pueden mostrar un rol Estratégico, aunque sí lo tengan en sus casas matrices).

Creo que este ejemplo de la industria automotriz internacional, ayudará a explicar mejor la evolución del rol del Comprador en cada etapa.

Etapa 1: Centro de Costos y Foco Administrativo 

Si nos situamos a comienzos de la revolución industrial, con Ford fabricando todavía su modelo A (1903/1904 sin líneas de montaje), imaginamos una gigantesca «herrería», donde todo lo importante se hace dentro de la fábrica, y la calidad «artesanal» de los productos refleja el orgullo del fabricante.

Aquí sólo se compraban unos commodities básicos (arena, mineral de hierro, caucho, madera, cuero, etc.), era sencillo lo que debía proveerse, todos los proveedores vendían casi lo mismo, así que pedir 3 ofertas y comprarle al más barato era lógico. Esta función totalmente administrativa, recayó dentro de la Administración, que necesitaba calendarizar sus pagos y contabilizar las adquisiciones (las contrataciones de servicios eran casi inexistentes en esa época).

Éramos un Centro de Costos con escaso agregado de valor para la organización (en esa época, el Vendedor era importante, él hacía que la gente dejara de andar en carreta (bajo mantenimiento), tiradas por caballos (que se reproducen solos y funcionan a pasto y agua), para comprar un vehículo que requería un mantenimiento más caro y consumía combustible (que podría comprarse fácilmente en Estaciones de Servicio aún no disponibles en todos lados en esa época).

Etapa 2: Centro de Servicios y Foco Operativo

Luego el Sr. Dunlop inventa el neumático y todos los fabricantes de autos descubren que eran mucho mejores que las ruedas macizas que se venían usando, con él y otros como él nace la industria autopartista. Ya no era necesario hacerlo todo, había empresas dedicadas a hacer bien una pequeña parte del todo, y a un costo inferior al de la etapa anterior.

Con este cambio de paradigma, crece la cantidad de ítems comprados y la calidad final ya no depende sólo de lo que fabricamos, es entonces que el Jefe de Fábrica exige la creación del sector Control de Calidad (que luego evoluciona hasta Aseguramiento de la Calidad).

También pide que los Compradores le reporten a él, ya que lo comprado debe llegar cuando se necesita y tener una calidad suficiente para pasar el «control», claro que para no discutir con la Administración, no se le ocurrió cambiar lo de los 3 presupuestos y adjudicar al precio más barato.

Etapa 3: Centro de Beneficios y Foco Estratégico

Para seguir con la historia, tomemos ahora Toyota y su gestión de Proveedores en el siglo XX, Toyota elige a sus proveedores en función de la performance pasada (prefer supplier), dándoles la posibilidad de aceptar el desarrollo de un subconjunto nuevo, por ejemplo el tren delantero de un «Concept» que saldrá al mercado dentro de 3 años y del que esperan vender un millón de unidades a un precio salida de fábrica de US$14000, para ello el tren delantero no debe costar más de US$1350, y un sólo operario debe ser capaz de instalarlo en menos de 2 minutos (todos los datos son ficticios), no le entrega especificaciones detalladas del subconjunto (quien sabe más que el que lo hace), es el proveedor el que presenta su propuesta técnica adaptada al «Concept» (la ingeniería de producto es aquí colaborativa), a medida que avanza el diseño Toyota va hermanando subconjuntos, de tal forma de obtener un producto armónico, durable, económico y eso es lo que presenta al mercado.

Aquí el rol del comprador es el de alguien con visión integral del negocio, conoce a fondo las categorías que compra/contrata y las capacidades de cada uno de los proveedores que actúan en el mercado, mira toda la cadena de abastecimiento y basa sus decisiones en el Costo Total de Adquisición (y por supuesto, ya no pide 3 cotizaciones, está muy por encima de esto).

Para ir aún más allá, imaginen que son el Director de Compras de Nike, empresa que no fabrica absolutamente nada ya, creen que dedica su tiempo a discutir sobre el precio de un par de zapatillas con el Director Comercial de uno de sus proveedores de China o Vietnam, o estará viendo cual es el más apto para diseñar una nueva amortiguación para calzado, que pueda suplir la demanda global (y de ser posible que se auto-destruyan en menos de un año cuando se vuelvan tecnológicamente obsoletas).

Nos vemos en el próximo post!  

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