Renegociaciones: Cuándo un aumento de Costos implica necesariamente un aumento en el Precio

Renegociaciones: Cuándo un aumento de Costos implica necesariamente un aumento en el Precio

Dada la costumbre de nuestros Proveedores de solicitarnos Reajustes, Recomposiciones, o en forma menos elegante, directamente Aumentos de Precio, les doy hoy algunas ideas para poder defenderse y entender cuándo y hasta cuánto es razonable conceder.

Advertencia: como ya indiqué en otro post, si lo que usted le compra o contrata es poco significativo respecto de lo que su proveedor vende, sólo conseguirá una sonrisa del vendedor si intenta hacer algo de esto.

Entendiendo el Problema 

Hay una falacia en la ecuación Ventas – Costo = Utilidad, y es el signo = que hace pensar que los términos pueden pasar de un lado al otro con solo cambiarles el signo, una flecha (al igual que en Química hay reacciones «irreversibles») sería de lo más apropiada, y así la gente (compradores, vendedores y administradores) dejarían de pensar que cada vez que aumentan los costos, necesariamente deben incrementarse los precios.

La realidad es que los precios no dependen de los costos, sino de que tan «caro» se puede colocar un producto en el mercado para un volumen dado. Por otro lado los costos son el resultado de la ineficiencia industrial, comercial, logística y administrativa de la empresa (por eso cuanto más eficientes sean menores serán sus costos); y obviamente si los costos superan a los precios la Empresa estará trabajando a pérdida y eso, como ya sabemos, no es sostenible.

O sea que cuando suben sus costos, la empresa tiene un problema, para enfrentarlo puede trabajar sobre sus procesos de negocio para ser más eficaz (hacer lo que tiene que hacer) y también más eficiente (tener mínimos desperdicios para hacerlo), o puede intentar transferir el problema a sus clientes.

Dado que cada vez que un proveedor consigue mejorar sus costos por mayor eficiencia, o acciones de sus propios Compradores, no he visto que envíe a sus Vendedores y Ejecutivos a informar «que ha decidido bajarnos los precios», en principio debemos considerar que es SU problema.

Trabajar a «libro abierto» (compensar todos los costos más un plus de utilidad), elimina al Empresario y nos hace responsables de su lucro, algo que conspira contra nuestro propio objetivo de trabajar en mejorar nuestros costos totales de adquisición.

Cuestión de Rentabilidad de cada Categoría de Compra/Contratación 

Entender cuál es el impacto en la rentabilidad del negocio de mi Proveedor, aunque siempre sea en forma aproximada, nos sitúa en un mejor lugar para encarar estas renegociaciones.

Y al mismo tiempo hay que tener un ojo en lo que está pasando en el mercado local con los precios de dicha categoría de compra, eso permite saber si hay margen para reducir, contener, trasladar parcialmente o habrá que aceptar todo lo solicitado por el Proveedor.

En Argentina luego de la crisis del 2001, se decretaron aumentos salariales de convenio, o sea a todos los Despachantes de Aduana les subieron los costos a la vez, al mismo tiempo se derrumbaron las operaciones al entrar el país en «default» (tanto en cantidad como en monto), esto ocasionó un exceso de «ofertas agresivas» por conseguir algo del negocio de las empresas que lograban seguir operando.

Algo similar ocurrió con los Servicios de Limpieza y otros similares, que aunque tenían recomposiciones tuvieron que ceder margen para no perder clientes, para el 2006/2007 las tarifas cotizadas excedían los incrementos de costos, ya que los empresarios podían recuperar rentabilidad en un contexto más favorable y así lo hicieron. 

Contar con la estructura de costos de cada acuerdo que tengamos, permite estimar la incidencia del incremento de las principales variables, y así no sobre compensar al Prestador que termina saliendo de la renegociación con mayor rentabilidad que la que originalmente pactó.

Conclusiones 

Primero mirar que ocurre con la oferta, hay más oferentes, hay productos alternativos o sustitutos, que podrían contener el reajuste; si el mismo se debe a aumentos en commodities, mirar la evolución de 24 meses para detectar tendencias y estacionalidades.

Es fantástico cuando vienen a pedir porque subió un commodity que representa la principal materia prima, y los esperamos con una curva que muestra cómo si bien eso es real hoy, el mismo commodity muestra una caída acumulada superior en el último año y aprovechar para pedir un descuento con la misma lógica del proveedor ( perfecto uso del jiu jitsu)

  • Categorías con Alto Margen para los Proveedores: Ya desde el RFx prepararse para poder contener reajustes en los acuerdos, como dije los incrementos en sus costos son «su» problema.
  • Categorías de Productos Importados comprados localmente: Entender que sueldos, impuestos, telefonía, etc. no están dolarizados y no deberían aceptarse ajustes del 100% por cambio de cotización (aunque realmente simplifique el cálculo).  
  • Categorías con Margen Medio para los Proveedores: Aplicar cláusulas gatillo para fuertes incrementos, y simultáneamente procurar incrementos de eficiencia (cómo el Gain Sharing desarrollado por Toyota que explicaré en detalle en un próximo post). 
  • Categorías con Bajo Margen para los Proveedores (como Prestadores de Mano de Obra): Entender que si no acompañamos los ajustes por paritarias mayores que la rentabilidad, es imposible que el servicio se sostenga, y si la especificación indica la cantidad de «cápitas» que estamos contratando hay poco espacio para que el prestador compense con incrementos de productividad en el resto de los componentes del costo.     

Espero les sirva y haganme saber temas que les gustaría que tratara aquí dejando un comentario aquí o en la página de contacto.

Hasta el próximo post!

 

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