RFx Explicados: Da lo mismo pedir Ofertas, Cotizaciones o Propuestas?

RFx Explicados: Da lo mismo pedir Ofertas, Cotizaciones o Propuestas?

RFx pedido de información, de cotización, de propuesta, de soluciones…

En nuestro medio, es usual salir al mercado a pedir precios, ofertas, cotizaciones, usando esas palabras como sinónimos cuando en realidad no lo son, y además con escaso análisis sobre quienes son los invitados a cotizarnos (los procedimientos no suelen exigir una calificación previa, bastan 3 ofertas para cumplirlos). 

Me propongo explicar no sólo las alternativas con las que contamos, sino también cuándo conviene utilizar cada una de ellas, incluso las recientemente utilizadas por las empresas líderes en estos procesos, como el llamado «Pedido de Socio» (Request For Partner) cuando se buscan relaciones cooperativas del tipo ganar-ganar.

Dado que la terminología americana es mucho más precisa (y está bastante difundida en nuestro medio), mantendré las siglas en inglés al lado de cada variante, en general se las llama RFx (x para incluirlas a todas).

El Pedido de Información (RFI – Information) – Es un documento para conseguir información del mercado proveedor como paso previo a decidir a quiénes vamos a invitar a «cotizar», suele ser una planilla con campos para rellenar que facilitarán luego el trabajo de comparación, contiene desde información genérica de los posibles oferentes (tamaño empresario, capacidades, certificaciones, etc.), hasta pedidos de información específica sobre lo que la empresa utiliza o contrata (posee clientes de nuestra industria, desde cuándo, cómo realiza las entregas en el interior del país, con que frecuencia, cuál es el plazo de entrega mínimo para 100 unidades, y para 10000?), así como información genérica sobre nuestra empresa y volúmenes anuales comprados/contratados (si somos demasiado grandes o demasiado chicos lo ideal es que no nos consideren como posibles clientes, para el resto: queremos que empiecen a pensar en nosotros y por qué les conviene proveernos).

Una evaluación de las respuestas (cuali-cuantitativa) permitirá seleccionar a los que a priori parecen más adecuados, lo que deberá validarse en una evaluación más exhaustiva, con visitas incluidas, si la importancia lo amerita. Tiempo y dinero son siempre escasos, pero el riesgo de operar con gente improvisada es aún mayor. Invitar a 20, que 12 respondan, seleccionar a 6 para avanzar y llegar con 2/3 a una mesa final de evaluación de sus propuestas es lo ideal (cuando el rubro lo permite). O sea que es un procedimiento que debería realizarse previamente a salir a buscar ofertas por cualquiera de las prácticas que explicaré a continuación (obvio que no es necesario repetirlo con cada compra «spot», sino cada cierta cantidad de años en función de la dinámica del sector empresarial), permite tener preevaluada a la “cartera de posibles proveedores”.

El Pedido de Precios o de Cotización (RFQ -Quotation)  – Es el típico pedido de cotización, donde la empresa «sabe» perfectamente que quiere y cómo lo quiere, y lo único que necesita del oferente es el precio unitario de cada posición del pedido. No hay margen para alternativas «técnicas», ni para que el oferente demuestre su «expertise».  Suele usarse para materiales rutinarios de escaso valor, montos de compra anuales también bajos, gran cantidad de posibles proveedores (rodamientos, material de escritorio, servicios de correo, etc.).

El Pedido de Propuestas (RFP – Proposal) – Aquí aceptamos que los Proveedores podrían saber algo que la empresa no, y los invitamos a incluir además de su oferta respondiendo fielmente a nuestras especificaciones, alternativas que agreguen valor (tanto sea por mayor «calidad» como por menor «costo»), seguimos pensando que nuestras especificaciones son correctas, pero nos abrimos a explorar lo que el mercado ofrece. Un ejemplo de mi vida profesional ayudará a ejemplificar que nadie sabe más de algo que el que lo hace:

Especificamos un servicio de jardinería con 7 operarios y un supervisor para atender los espacios verdes de un gran predio industrial, todos los oferentes menos uno cotizaron como pedimos, sus costos eran similares (salarios del mismo convenio, seguros, combustible, ropa, etc), sólo el margen difería. Un proveedor se negó a cotizar así y su oferta económica era inferior al costo de mano de obra con cargas sociales. Cuando le pedimos que explicara, simplemente dijo: «El pasto crece todos los días pero se corta una vez por semana, yo no voy a traer 8 personas para que se vuelvan vagos, yo llevo el doble de gente y equipo, pero terminan y sólo dejo uno para regar y hacer las macetas de interiores», los míos trabajan el lunes en un servicio, el martes en otro y así, y el día que llueve los llevo al invernadero a pintar palitos». Claramente una mejor práctica que no se nos había ocurrido al especificar al no tener otros servicios que pudieran generar sinergia.

Dos son los inconvenientes típicos de este formato competitivo de selección:

  1. a) Los oferentes quieren tener garantías que su know-how no será transferido a otro por un comprador que buscando un precio menor no valore la innovación como un atributo importante en la toma de decisiones – Solución: Cláusulas de exclusividad en el pliego donde la empresa se compromete a no aprovecharse de la «consultoría gratuita».
  2. b) Los referentes internos y especialmente el que escribió el pliego pueden sentirse afectados o poco valorados al no seguirse extrictamente lo que se especificó; sobre todo al comenzar a evolucionar hacia estas soluciones, la desconfianza en lo que los proveedores puede aportar suele ser alta. Solución: Involucrarlos tempranamente, y explicar desde el comienzo que estamos buscando la mejor contratación para la empresa basada en los objetivos y resultados esperados de la compra/contratación, y no en el cómo se obtienen los mismos, y que no podemos cerrarnos a escuchar otras formas de solución y especialmente si las mismas ya han sido adoptadas por el mercado.  

El Pedido de Solución (RFS – Solution) – Aquí la empresa por ser algo que se encara por primera vez, desconoce cómo debe realizarse el servicio o que material debe usarse, y en lugar de «reinventar la rueda», le pide al mercado las posibles soluciones, cada oferente aportando su know-how, la empresa se limita a indicar el objetivo (qué quiere), para cuando lo necesita y restricciones o limitaciones que considera importantes. Obviamente las ofertas no pueden compararse «línea por líneas», habrá soluciones con mayor aporte tecnológico y equipamiento y otras con metodologías radicalmente diferentes, los resultados esperados también pueden diferir. Suele solicitarse que el oferente explique su experiencia con la solución propuesta, los años de desarrollo de la misma y las tasas de falla que vienen teniendo.

Ejemplo: lavar un auto es un servicio que puede realizase desde «artesanalmente» con balde, pasando por mangueras que derrochan agua, con hidrolavadora,  mediante el sistema «pronto-wash» que la economiza al recircularla y los sistemas casi totalmente automatizados. Y cada uno brinda un resultado diferente, la empresa evaluará cuál es el que mejor se adapta a la flota que tiene y al uso de la misma (tenemos un servicio de remises en hoteles 5 estrellas o camionetas de reparto en el conurbano).

Los referentes internos deberán involucrarse en forma más profunda y hacerlo ya desde el el RFI, la decisión de adjudicación requiere además entender que habrá un sinnúmero de temas a solucionar a medida que vayan avanzando y en la mayoría de los casos el costo total de adquisición será un estimado a verificar una vez consolidada la nueva solución.

El Pedido de Socio (RFPa – Partner/Partnership) – Si la solución que se procura es de vital importancia para el desarrollo del negocio, y si los cambios serán complicados y las implementaciones prolongadas, ya no podremos confiar en búsquedas competitivas para la selección, y se impondrán los métodos colaborativos.

A medida que las empresas evolucionaron de tener productos/marcas que compiten a tener cadenas de abastecimiento en competencia con otras, se verificó que estos permitían una mayor eficiencia en toda la cadena, redundando en menores costos totales de adquisición y mejores estándares de servicio. La gran diferencia entonces con el RFS es la importancia de encontrar un proveedor que comparta filosofía y creencias (cultural fit) con la empresa. Tanto del lado de la empresa como de los proveedores, superadas las etapas iniciales (cuando ya quedan sólo 2/3 oferentes) suelen estar involucrados los más altos mandos, ya que los compromisos que se asumirán lo serán por largo tiempo y la terminación de la relación será costosa y larga. Aquí además de los objetivos de corto plazo suelen establecerse metas de largo plazo, compromisos de inversiones y desarrollos en conjunto. Un copacker, un comaker, no son un proveedor más, entran en íntimo contacto con los productos que la empresa comercializa y muchas veces hasta entregan directamente en los CDs sin control directo de la empresa. La elección del Operador Logístico es otra decisión de este tipo, aunque aún hoy muchas decisiones de este tipo se tomen siguiendo filosofías competitivas lo que claramente erróneo.

Conclusiones: Dependiendo entonces de la categoría que se trate y de la estrategia elegida para la misma, podremos tener desde un enfoque totalmente competitivo (RFQ), o ir evolucionando en el espectro competitivo-colaborativo (RFP), hasta los enfoques donde la colaboración manda (RFS-RFPa). Y en todos los casos un buen análisis previo sobre quienes deberían participar (RFI) será el cimiento sobre el que se construirá la relación proveedor-empresa.

Les pido disculpas por la extensión, pero creo que el tema lo ameritaba, haganme saber si les sirvió!

Hasta el próximo post! 

 

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